眼下旅行行业处于蓬勃向上的阶段,各类投资和其他行业电商都纷纷涉足,虽然蓬勃但竞争愈发激烈,行业毛利率却早已处于一个向下通道,已有一些线下企业业务量下滑经营不善,但由于中国可支配收入和休假时间逐渐增多,人口基数庞大等原因,旅行行业总毛利和收入将持续增高,绝对是个朝阳行业。尤其随着后续5-10年间伴随互联网成长的85/90后消费主力人口扩大,旅行电商的份额势必将急剧扩大,我在此提出个人预测和建议,望对颠覆旅行行业内最复杂的旅游板块旧模式做贡献。

旅行行业不仅包含旅行相关的单项,例如机票/酒店/门票;也涵盖复合产品行业 即综合类产品, 例如通含在旅游里的团队游,自助游,奢华高端游,修学游产品。旅游同行经常感叹中国旅游产品的价格血拼,但其比起机票酒店毛利还是高了不少,因为越是标准化产品越容易陷入红海竞争,旅游产品较难标准化,这成为它的毛利护城河。不过,从另外一个角度看,中国旅游价格血拼能吸引客户扩大市场份额是好事,在发达国家由于人均收入较高品牌忠诚度也较高,光凭价格血拼并不能达到迅速扩大市场份额的效果。

最近10年虽然旅行业的电商风起云涌, 各类影响全国的网站和APP数不胜数, 远胜于传统公司, 基本可以按网站主营业务操作方式分2类: 侧重某些品类旅行产品生产/服务商类(例如酒店点评-到到,以前仅做比价的去哪儿,门票为主的同程和驴妈妈,不过现在后三家都在向综合类转型)和综合提供商类, 即不但提供自营服务,而且兼作供应商平台. 例如携程, 售卖自营产品牛人专线的途牛, 淘宝的去啊,现阶段兼作OTA的去哪儿。

以我个人预见,今后综合类旅行电商是大势所趋,盈利目标是大部分网站走向综合性的动力或压力,因为侧重某些产品的电商其总体毛利额增长必定有限。且现如今, 旅行行业在李克强总理的讲话下愈加热火朝天. 其他行业的电商为了扩大营收也把旅行产品纳入旗下, 其形式要么是接入专业旅行服务商或平台信息(例如苏宁, 京东, 1号店的旅行板块), 要么待时机成熟估计就会网站自己将成立自己平台参与其中.

虽然大形势看好, 且大家都认为旅行业护城河很低, 但现在真正赚钱的网站公司没几个, 虽然短期为了扩大市场份额而亏损,但电商长期肯定需要盈利,这就需要仔细分析原因.

利润之薄可以从如下案例作证:之前传闻唯品会也想参与旅行行业中旅游产品的折扣类特卖业务, 但经过细细研究分析, 觉得其微薄毛利率实在不值得现在进入. 另外 途牛特卖上线,引起资本市场遐想, 但其眼球和炒作效应远大于实际, 因为业内人士都清楚, 旅游产品和奢侈品特卖完全不同, 因为旅游正常产品的毛利不足以支撑其特卖产品的甩卖差额吸引力, 例如按平均正常产品价格算奢侈品成本占20%, 旅游产品成本起码80%, 一旦甩卖旅游产品的幅度要么不够吸引, 要么数量不够规模盈利. 旅游产品尾货特卖至多是个招徕生意的工具, 而不是盈利的支柱.

究其赚钱难的原因: 线上网站的流量导入,线下流程的规模化生产和控制是两大难点,尤其是后者。

旅行行业O2O的线上部分是比拼各家网站产品展示的人性化/便捷化来吸引流量进入,尽可能最大化最优化替代其线下的销售和市场渠道作用, 但回归到本质, 其比拼还是在线下对产品的理解和领悟, 线上替代不了线下的是落到实处的辛苦操作关键环节, 尤其旅行绝大部分以人为本, 产品无法脱离人的服务来依存,根本无法100%标准化, 且SOP在不同人或同一个人不同情绪下会产生不同结果。

只有对操作环节的细究和整体把控需要长期对市场/客户人群/产品/资源的数据研究和实际分析应用, 既不能脱离传统旅行的现实情况, 又要结合网络科技和大数据的优势, 尽最大可能的比例来规模化,这才是考验各家电商的能力,其次其磨合和投入相当费时耗力, 赚钱哪有这么容易?

既然知晓了原因,具体是哪些旅游行业和企业的通病造成的呢?

  1. 旅游行业处于初级阶段,旅游产品没有品牌概念, 尤其缺少有效产品比较参数,导致同质化严重,转化率低。我做过一个调查, 发现普通客户经常被满屏幕堆砌的产品彻底搞晕, 很少能独立判断后下单, 致电网站又未必能得到满意帮助, 最后大多转向朋友请教, 不但费时费力, 还拉低客户在旅游网页的使用友好感受体验.

我曾经做过测试,让一个旅游从业者面对俄罗斯莫斯科圣彼得堡2地8日游不同生产商提供的10个产品,他也无法判断哪个产品性价比最高。旅游从业者尚如此,更不用谈普通消费者了,因此我早就注意到虽然网上旅游企业投放的广告很多,但其转化率远远低于单项旅行产品(机票/酒店)。

有效产品参数可以帮助客户比较,自然会加剧竞争激烈,行业容易集中化洗牌, 有助于大企业迅速扩张。当然先革命的未必能雄霸天下, 但不革命肯定会死.

旅游业的生产链分为前端面对客户的销售运营方和后端把单项旅行产品组合设计打包的生产方(业内称批发商/地接,虽然二者仍然有不同但其主要角色承担了产品组合)。与大部分服务业产品类似,旅游产品没有生产方的品牌概念,只有销售方在客户中的品牌,这主要是由于长期以来旅游产品一直没有把产品的对比参数明示给消费者,导致产品比较成为难点, 但好处是可以保护生产方的利益最大化, 因为有效的产品参数其实就是旅游产品在合同方面的更加细分明确, 减少产品的变化, 限定了利润范围.

那么旅游产品的对比参数是无法获取,还是不愿意清晰提供?

作为旅游业最复杂最激烈竞争的MICE(公司团体客户)从业者天天面对着企业消费者的比较 – 招标。旅游产品在企业消费者手中被完全拆分成单项参数,

例如下表,其对比和结果哪个更可靠完全一目了然。

项目截选 个人团体报价表 MICE(公司团体客户)报价表
住宿 当地酒店双人标准间 莫斯科卡特里娜公园酒店
或最佳西方加维加酒店及会议中心酒店
用餐 当地餐厅 10人围桌/8菜1汤
交通 当地旅游巴士 45座巴士
景点 夏宫 夏宫(入内,门票X元)

 

为何散客消费者的行程报价就不如公司团体客户清晰,旅游产品的单项参数被隐藏在产品日程表内或直接未提及?拿常见的景点项目举例(近年很多日程和报价逐渐透明),景点的入内参观和外观参观就有门票和游览时间的差别,倘若城堡类景点入内参观还可能分为花园参观和堡内参观; 因为这样待客户下单后生产者才有可能做某些调整提高其毛利率,最常见的就是酒店和购物,酒店即便星级相同,离市中心距离远近影响其价格大相径庭;购物又分为明确标出或暗含的安排在餐厅/行车路上用厕的购物区时间。因此生产商的毛利率通常在10-25%。然而面对客户的销售运营商的毛利率仅为5-10%,这就不难解释为何类似途牛等平台销售商也辟出部分人马加入生产商行列,即开展自营业务。

虽然现阶段旅游产品的对比参数未有提供,但很快我相信会有吃螃蟹者/“革命者”(因为OTA竞争白热化,佰程连主营业务-签证服务居然都能在竞争中打出免费,来保卫市场份额, 更别提为了中国旅游市场份额不惜成本的OTA们),因为一旦提供,虽然生产商的毛利率会下降,但如果其产品性价比优则其毛利额会大幅度提高,销售运营商品牌美誉度和忠诚度更会大大提升。

互联网时代,购物体验中最大的改变就是透明公平,谁先做谁就有先机能对市场的下一步做好应对,获得更大份额。例如亚马逊上还提供相同商品的外部价格,但由于其服务优势明显,消费者对差价低的商品仍然留在亚马逊购买,当然这很考验亚马逊自身的运营成本和服务能力。

  1. 旅游产品运营,采购和操作等环节水平人工化程度高,很少工业化视角考虑。

竞争力与其所组成的单项产品的环节控制息息相关,单项产品的环节控制可以分为单项资源采购,质量跟踪对比, 供应商服务提升等等一系列细分环节, 但由于旅游行业一直是小规模劳作, 从业人员大多未有工业化视角, 因此长期被旅游企业的管理层所忽视或者简单粗糙式管理着。

这些细分环节, 看似微小, 但由于均是相互关联嵌套, 其管理和改革难度非是一般, 影响的利益方和人员颇多, 例如如果电商内部系统的质量跟踪对资源采购数据有监督,建议等权利的话, 大部分情况下这两方人员就会因此而内部争斗,希望自己有主要话语权, 而其主管却因为业务的短期效益常常会偏向后者,放弃质量跟踪对业务长期的利好。 因此虽然业内人士多多少少都认识其重要性, 但真正改革者寥寥, 更不用说成功的改革者.

 

  1. 旅游产品重中之重的资源采购未有被科学化数据化管理, 多为粗放式

从旅游产品的结构角度而言, 它是一个组装产品,其毛利率不但与其产品设计有关,更密切的是其组件的进货价,即旅游产品的分项产品的采购价格。

但从我个人观察和同行交流,至今鲜有一家旅游公司是真正重视采购,有真正的采购管理(由于我的经历,因此不仅仅从旅游行业角度,还从工业行业和外企的采购角度来审视和评判)

旅游业中的老牌传统中资企业对采购管理现状:

  • 供应商要么是老板指定,要么是旅游产品线路负责人指定,没有先期公开的多方评判,也无后续定期的评审,更谈不上采购中的供应商管理。
  • 同一企业内的同一分项产品没有集中采购,均是各自为政,尤其体现在隶属集团的分公司供应商

旅游业中的新兴OTA企业,其从业者绝大部分是从传统中资跳槽进入且年轻未经历或学习过采购管理,且大多数采购部门设置从属于业务,而不是独立或隶属于财务,并缺乏足够权力去影响或约束业务,因此其作用大体等同于传统企业的管理,未起到采购应有的市场上供应商汇总,价格动态对比和服务监管,对供应商综合实力的评估和决策,更谈不上对供应商价格构成和运作的了解,帮助供应商降低价格,达到共赢的局面。

我非常建议有志的旅游企业亟需重视采购,建立有效的采购制度,而不是依赖人治,采购制度的缺乏极大因素是灰色收入在作怪, 这是行业公开的秘密(回扣等比例于旅游产品人头数或销售额, 对某些电商的回扣尺度业内甚至都有明码标价), 量大的OTA其灰色收入是几倍于其薪水。灰色收入直接导致集中采购变为空谈,各个业务环节都希望采购话语权在自己手里,然而从整体看,电商没有集中采购的杠杆效应,采购价格和服务质量控制则为零,弱化了竞争力。

(可能有人会质疑灰色收入的存在,其实非常具有说服力的证据就是:人才猎头公司虽然接受旅行行业例如机票,酒店类中低职位的委托,但从来拒绝旅游类的中低职位,因为猎头公司明说:旅游类人员实际收入是远高于其薪水奖金的PACKAGE,但猎头公司收费却只能按PACKAGE的比例计算,谁会愿意做亏本买卖?)

另外一个对旅游采购回扣听之任之的流行说法是水至清则无鱼,但如果这是家有志气的企业,应该不能容忍此类态度,无论业绩多好的产品经理或者再高职位的人员,这是条红色警戒线,它代表着企业整体文化, 一旦容忍,就会出现劣币逐出良币的趋势。由于回扣关系到收入,各个等级员工都暗自关心,一旦松懈,如同孩子吃饭,既然有了零食,饭就不那么香了,业绩/奖金对其吸引力就弱很多,这也就是为什么旅游业的竞争还未到达旅游产品的层次的原因之一。

那么如何建立有效的采购制度,最佳方法是管理层从上而下的重视和贯彻,融合工业行业的外资企业对采购的管理,不断优化。其实,旅游企业的单个供应商采购金额远低于工业企业动辄几亿美金的量,且工业企业也采购服务性产品,所以这个问题不存在难以解决,而是在于管理层是否有意愿去解决。

  1. 旅游产品没有真正意义上的旅游产品经理设计负责制, 基本是拿来主义,导致同质化严重,处于简单的价格战。

既然现阶段旅游产品没有生产商品牌概念,只有销售运营商品牌,那么是否产品越多越好?那是肯定,不同线路产品越多越佳,这类似于MALL的概念,MALL销量是与其产品种类相关,但同类产品必须有真正区别点才能上架,否则完全浪费展示区,消费者也根本不会有耐心看完,想必在淘宝买过东西的都明白这理儿,因为商品排列在前几页才有人看,排列在后面的根本无人问津。

同线路的产品区别点就是影响销量的最大因素,也是考验产品经理的能力。我看过太多的旅游产品,其实是直接从生产商(即批发商)拿来,某些产品经理或许把某些单项例如机票/酒店变成自行采购,但整体非常之粗糙,根本谈不上针对消费者需求点的把握。

原因如下

  • 90%的生产商(即批发商)通过销售运营商渠道销售,没有一手大数据,只能靠自己手中现有资源设计产品,OTA内部产品经理由于其渠道天然优势未体会到强大竞争还采取拿来主义简单改改生产商的产品过日子, 非OTA渠道的产品经理又没有量的话语权去设计。
  • 同一线路的产品, 貌似市场上很多销售运营者都有卖,但背后的生产商由于资源掌控能力非一日能建立,其实却没有几家,当然体现在市场上的产品同质化现象非常严重。如果打开网页,各家OTA和国中青等线下销售商的产品行程/价格细看都是极其相似, 例如澳洲游,虽然市场上家家都在销售,其实80%的产品由3-4家生产商提供,何来不同质化?

我认为旅游产品经理的角色非常类似于服装行业的设计师,需要把握不同客户,季节和市场流行(例如电影/小说对时尚地的流行趋势)等因素结合在一起,设计出畅销的产品,如能爆款则比服装业更容易体现在毛利上(因为有资源的事先垄断化预控)。

因此一线产品经理的作用相当于服装业的设计师位置, 背依 OTA销售大数据的支持(即产品经理应该定期对浏览/购买线路产品或机票酒店的所有用户数据做系统分析和对比, 最理想化的是有一个设计维度模型来协助)。 但其中需考虑到不同年龄设计人员对维度在不同年龄市场的领悟局限。因此一个好的产品生产商,其产品经理必须个个具备大数据的能力和相对年龄成熟优势。

很可能在不久的将来, 最佳的旅游产品经理能象京东或苏宁, 从产品售卖、网上参数搜索、客户调查这三类数据中打造出最适销的产品, 同时能提前预控资源,达到更高层次的毛利获取,这才是真正的旅游产品经理.

  1. 旅游业优秀人才缺乏,尤其是综合性管理人才

企业的发展要靠人才,旅游业的人才匮乏已是不争的事实,何况旅游电商仍然是需要大部分人工操作,这就完全比拼管理比拼人才。且现今由于旅游业客单价高,流水好看,各大电商都成立旅游频道,无论是否是人才一概先纳入囊中。例如,刚被T家OTA由于向供应商所要回扣开除的仅有2年经验的基层员工,仅第三日就被Y家OTA招入,更不用提高级别人才。

什么是旅游业所需要的高级别人才?业内有很多标准,不过如下几点我个人认为需特别强调

  • 熟悉业务(指各类单项产品业务经验),有交叉业务背景为佳。

看到这点,必有人会疑问为什么需要提熟悉业务?难道旅游业有这么复杂吗?其他行业的人员不能胜任吗?

旅游业是各个单项产品(包括IT)的组合,只有基于各个单项产品的了解,才能彻底了解旅游业。虽然都认为旅游业门槛很低,挣个温饱没问题,虽然IT是帮助旅游进化的重要部分, 但其不可能代替专业人才在其中的决定性作用, 尤其持续高增长发展需要的是基于对各单项产品微观宏观认知和整体战略基础上的综合判断能力。

其次如果能有中资外资背景,传统和现代旅游企业背景的话,则其视野和思考开阔度更胜一筹,因为外资和现代旅游企业最讲求系统和流程的作用,而这些是规模化高效化企业必不可少的要素之一。

  • 对人的组织能力和协调能力的高度要求,情商要高。

虽然旅游业近几年与OTA等技术结合,但其本质仍然离不开人的业务主导和参与。科技技术是基于业务的加速器,但不是凌驾于业务之上,因此理想的优秀旅游企业应该是科技手段辅佐业务创新。旅游业务是服务业之一,完全基于人的操作和管理,比其他单项产品例如机票酒店更依赖人的参与,因此旅游业的领导者需要对人性有深层次了解和掌握,对组织和个体的协调能力要求更高,因为平均旅游从业人员的综合能力和情商均高于其他产品,因为它本身就需要人员对各个单项产品熟知并能够组合。

  • 心胸开阔,能容纳新事物,不同意见和异己

旅游业务内细分市场众多,例如按业务来源分有自营和代理; 按客户分就有面对学生的游学,毕业游市场;面对老人的市场;面对公司客的MICE市场; 按特定兴趣群体,又可以分为高尔夫/滑雪/潜水/攀山/野外生存游等市场。 这些市场因为客户和单项组合产品不同,因此其操作和战略各不相同,有些甚至运作方式完全相反,无法用统一的标准去衡量,这无疑要求高层不但有扎实的业务知识和广阔的人脉,还需要有开阔的心胸去倾听不同的意见,去培养新兴的市场(一旦相对简单的大众市场被占领后,各个细分市场的进入绝对考验企业的战略和管理能力)

  • 目光远大,口碑佳,需要对灰色收入说不

旅游业由于历史原因, 灰色收入已经是不争的事实。那些目光远大,真正热爱旅游行业的人员才是行业的脊梁。

背景调查虽然被很多企业所重视,但仍然很多旅游企业在招聘时由于人才匮乏, 基本中高层采取的是熟人介绍方式,旅游业人员相比其他行业多的是能言善辩,但很多结果证明却是赵括。第三方背景调查基本忽略或者走个过场, 但其实真正客观的第三方背景调查可以帮助企业360度了解新进人员, 可以放置最合适的岗位或者协助其避免某些失误。

旅游业圈子极小,任何事件都会传播迅速,口碑的第三方调查十分容易,了解一个人没有比旅游业更简单, 而且需要定期做第三方调查,真正达到全方位了解。

以上是盈利难的具体原因,那么旅游行业的将来如何盈利?

  1. 销售环节趋于扁平化,现在很多的中间商环节会逐渐消失。

这个类似于电商在进口牛奶市场的变化,从重重代理商把控演变到电商直接与海外牛奶商对接。因此在一些主要旅游产品或目的地市场,肯定会出现相同的变化,这样才能保证利润最大化。

各大非旅行专业的电商都会提供旅游产品的销售平台,各家平台会提供生产商(批发商)更优惠的条件,但电商平台毛利率会下降 。

销售平台对某些电商(例如苏宁,京东)而言,多加一个频道而已,但营收效益立竿见影。最简单的可以采取对接方法,如同腾讯接入京东,复杂些就会自己选择旅游产品做平台。这些平台都需要各个旅游企业提供自己的产品,因此可想而知可能发生二种情况,随着平台的增加,会提供更好的销售条件给各个旅游企业, 甚至争夺拥有优秀产品的旅游企业; 旅游企业随着平台增加和产品对比加剧,其产品设计难度/资源把控难度增加,毛利可能会减少。

因此如果是传统旅行社,除了走电商方向,也可以专注把自己产品做强做特色,登上各家电商的平台销售。

  1. 旅游平台和自营业务会在各家电商普遍存在,要么规模造就平台,要么自营强大达到盈利高

平台毛利率低但规模可以无上限,自营毛利率高但规模发展肯定不如平台。平台靠流量或者低价较容易做成规模, 但是自营业务的护城河高,并且自营业务如果强大说明它对营运和资源这两大要素把控十分优异,它的成功营运经验完全可以在平台业务复制,帮助平台扩大规模。今后赚钱能力高的旅游电商肯定需要练好这两个基本功。

  1. 旅游行业的上下游中, 上游的有限资源必然是争夺对象. 企业不但要巩固成熟资 源,也要拓展开发新资源,因为新资源相对控制成本低廉竞争少,当然开发成本可能会高。

在上游中, 成熟目的地资源由于数量少, 肯定会锱铢必争, 尤其是旺季, 例如每年黄金周都是一场对成熟目的地资源(机票,酒店,餐厅,优秀司导等)的争夺比拼。 但有实力的大企业应该拓展视野,结合影视小说等媒体,发掘新的目的地,如同服装业一样能够多企业联手创造主导流行, 从被动走向主动,起码现在国人的旅游热才刚刚开始, 可以开发的目的地还很多。

  1. 市场销售和新老客户需求研发成为电商后续发展的关键,各类细分市场需关注

中国旅游企业在销售额方面由于一直处于中小企业为主流,大企业整体占比仍然处于小份额,因此一直鲜有真正对市场和客户的需求做研究和预测,大多仅停留在销售数据的汇总。但其实现在的旅游产品决策因素和人员早就发生了改变,作为大企业需要密切关注,适当培养和孕育,这样才能为将来打好基础。

例如我个人做过调查,大学生的旅游消费远低于中学生, 因为大学生大都是与同龄人一起,并以独立体验为主,然而中学生是和家人一起以舒适体验为首。且中学生在家庭旅游目的地的决策中起到重要的影响作用,尤其高中生,甚至他们对旅游网站和APP的使用已经超出我们想象。因此做好对这些未来客户的宣传和第一次旅游决策体验配合是非常关键, 眼光再也不能局限在当下的70、80要放眼90、00代了,想想当年可口可乐还曾在美国小学免费派发培养将来的客户群呢。

其次旅游目的性的调查也未被企业所重视。 例如出境长线产品的目的性调查可以帮助产品提高毛利率,例如很多的新婚或者结婚纪念都会选择出境长线,如果在期间安排一些豪华浪漫的用餐或节目岂不一举两得, 另外能够深入国外生活和社区的项目也开始被热衷。

需求的不同产生细分市场,其长尾效应不容忽视。总之,旅游企业做大做强,其前端市场调研不容忽视,这样才能精准化营销,同时设计维度和模型更能帮助产品经理提升业绩。

  1. 旅游细分产品(长尾效应)将蓬勃发展,后台资源共享利用成关键。

最近几年,随着自由行产品的急速扩大,传统的团队游不被看好。但事实上,中国市场的容量绰绰有余,共性的需求足够支撑各类产品的销售, 我认为后续的5年是各项产品(自由行,团队游,周边游等等)蓬勃发展的黄金时间。

尤其团队游作为省心价优的产品一直被大众所喜爱,即使放眼国外市场他们的团队游仍然是重要的旅游产品之一,谈何团队游的没落。团队游产品对比自由行,无非区别在价格和自由活动二部分,它作为打包产品,价格优势非常明显,如何用好其优点,并提升自由活动的质量而不是从属于购物是考验产品经理的水平。

各项旅游产品的后台资源控配是另外一项大工程, 现有企业大多采取单项产品把控资源,各单项产品间对相同资源的共同利用或者规划未有长久整体谋划,导致未能有效降低各项产品成本和增加话语权,不知哪家企业会首先尝试资源统一下一盘大棋?因为资源一旦买断,就成为库存,这二者的变化实在是需要高超的平衡管理之术。

现今的旅游电商市场, 虽然处处类似于门票1元的价格血拼吸引中国广大的屌丝市场,貌似热闹非凡,但喧嚣过去后仍然会回到其本质:运营和服务。作为旅游业的业者, 我深深体会,旅游业是旅行行业的一支综合性支队, 它是朝阳,但在朝阳中如何能够获取最大份额,需要真正热爱它的人带领团队去攻克一个又一个难关, 粗放经营的时代必然会过去, 竞争会让它更健康更具活力, 后续的5-10年是最急速变化的时代, 让我们拭目以待。

相关热门点击